因此对于高效管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非。要分别从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会？”具体而言，管理者可从以下7种情境中搜寻机会：
高效管理者还要确保问题不会于机会之上。在大多数公司里，月度管理报告的首页内容都是列出主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法要明智得多。除非面临真正的大灾难，否则在没有对机会进行分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何解决问题。
专注于机会还涉及另一个重要方面——人员调配。高效管理者会把最优秀的员工用在把握机会上，而不是解决问题上。根据机会调配人员的方法之一，就是要求高管团队的每个每隔6个月准备两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内业绩最好的员工。接下来对每个列出的清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把优秀人员与最佳机会进行匹配。日本的大企业和部门就将这种匹配作为人力资源的一项主要任务，这也是日本企业的重要优势之一。
所有对管理者的研究都表明，哪怕是级别比较低的管理者和专业人员，每天都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一的例外是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。 高效管理者都知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。 所以，若要确保高效，管理者就要开会时谈的都是工作，而不是闲话。
要想召开高效会议，关键是事先确定会议属于哪一种类型。因为不同类型的会议需要不同形式的准备工作，取得的结果也不尽相同。
一是声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这类会议取得高效，必须有一位事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的负责发布最终文本。
二是宣布事项的会议，比如宣布一项组织变革。会议内容应当仅限于要宣布的事项以及对此进行的讨论。
四是听取多个或者所有报告的会议。要么不进行任何讨论，要么讨论仅限于对报告内容的。另外，也可以采用在每份报告后安排一个简单讨论的做法，所有都可以提问。如果采取这种做法，应该提前将报告内容分发给所有。在开这种会议时，每个报告都应该在一定的时间内，比如15分钟。
五是向会议召集者进行汇报的会议。召议的管理者应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，但是不要自己发表。
六是让与高管见面的会议。这种会议意义有限，只是身居高位者必然要履行的职责。对于高管来说，只要不让会议侵占自己的工作时间，就算是高效的。