华为管理学案例分析——华为内部培训_管理学_高等教育_教育专区。商业秘密 华为管理学案 例分析 执行力——华为企业内部培训 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 一、战略贵在执行 执行不是一个新的概念 一、战略贵在执

　　商业秘密 华为管理学案 例分析 执行力——华为企业内部培训 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 一、战略贵在执行 执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行 什么是执行力？ 一、战略贵在执行 问题：以下情况的执行力如何？ 1、可以按照时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们完成了其中 的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各 自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我 们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 一、战略贵在执行 执行是相对什么而言 ? 一、战略贵在执行 ? 从平衡记分卡看战略执行力 财务 我们在股东眼里 的表现？ 客户 我们在客户眼里 的表现？ 战略执行 内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ 一、战略贵在执行 ? 举例：H公司2003年度平衡记分卡 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 一、战略贵在执行 ? 从平衡记分卡看战略执行力 ?员工满意 → 客户满意 → 股东满意 ?内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 ?短期利益+长期利益=持续发展 一、战略贵在执行 执行为何 “知易行 难” ? ? 执行的二个基本层面 ? 人的执行力与企业的执行力 一、战略贵在执行 ? 人的执行力——国内200多家企业的统计数据 5％的人——性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人——等着做 20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出 50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围 一、战略贵在执行 ? 企业执行力——国内48家企业的统计数据 ? 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% ? 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5% 大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。 ——《执行》作者 拉里.博西迪 一、战略贵在执行 执行为什么如此重要 ? 一、战略贵在执行 ? 执行力决定企业存亡 ? DELL与康柏 ? IBM与施乐 ? 华为与巨龙 ? 麦肯锡兵败实达 ? 策划大师的时代 ? 广告大师的时代 ? 注意力经济的时代 郭士纳对继任者帕 米萨诺的综合评价： ——他的特长就是 能够所有计划 得到切实执行。 一、战略贵在执行 ? 企业缺乏执行力的后果 ? 缺乏执行力，战略变形 ? 缺乏执行力，制度纸上谈兵 ? 缺乏执行力，计划打折或偏向 ? 缺乏执行力，企业机会 ? 缺乏执行力，组织失去生命力 一、战略贵在执行 案例分析：一个足球团队,在良好的外部 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件? 一、战略贵在执行 ? 战略执行的基本要素 ? 执行是企业高层领导的首要工作 ? 合适的人，仍然是执行的关键要素 ? 执行需要流程和制度的保障 ? 执行必须渗透到企业文化之中 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 二、打造执行型的企业文化 约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对 企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果 证明： 重视企业文化 建设的公司 不重视企业文化 建设的公司 公司总收入 增长 682％ 166％ 公司净收入 756％ 1％ 增长 公司股票 价格增长 901％ 74％ 员工增长 282％ 36％ 二、打造执行型的企业文化 ? 文化的差异 ?马克斯.韦伯：伦理与资本主义 ?孔孟：儒教 二、打造执行型的企业文化 ? 企业文化——企业的社会运行机制 企业文化： 企业的核心价值体系，企业的社会运营机制 ? 企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： ——文化，以及由此产生的人的、与行为习惯 二、打造执行型的企业文化 ? 执行型文化的六个基本要素 ? 责任结果导向 ? 客户第一 ? 务实 ? 速度 ? 高标准 ? 团队协作 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析：问题何在？ ?案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通” 的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见 领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟 通？ ?案例二： 某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客 户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要 自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公 司领导的亲戚们借走了。 二、打造执行型的企业文化 ? 领导行为 之一： ?人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 ?自上而下的运作模式 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析：如何解决？ ?案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招 聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理 解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以 下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、不满情绪，不服从指挥 二、打造执行型的企业文化 ? 模式 之二： ?联想的“入模子” ?西点军校的领导魂 ?华为的“第一次握手” 二、打造执行型的企业文化 ? 案例：管理者在责任文化建设中的关键作用 案例：当工作中出现问题的时候—— 态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟， 你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问 题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同 观点的冲突变为人际冲突。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例：管理者在责任文化建设中的关键作用 模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解 决”。 模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。 不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅别人的人责任心无法生根。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析：问题何在？ ?案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得 不到励，干好干坏还是一个样。 ?案例二： 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希 望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承 担责任，因为责任越多，出错的可能就越大， 多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错 误。 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化 之三： 层 制度层 操作层 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化 之三： ?建立与企业价值导向一致的考核评价体系 ?考核结果与薪酬直接挂钩 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化：案例分析 IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用 标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行 效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表 看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客 户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意 度调查表中的结果不一致。 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化：制度缺陷 ? 拿来主义，没有针对企业的具体情况 ? 注重形式而忽略内容 ? 过于复杂繁冗 ? 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化：制度的贯彻执行 ? 缺乏良好的沟通、宣传与培训 ? 制度执行不 ? 没有有效的过程监督与控制 ? 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 二、打造执行型的企业文化 ? 沟通 之四：持续沟通与 ?全员参与 ?与员工的沟通并达成共识 ?组织/团队氛围的建设和 二、打造执行型的企业文化 ? 细微入手 之五：系统思考、细微入手 ?公司微细处的改变 ?形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 ?标杆行为和故事 二、打造执行型的企业文化 ? 案例：执行型文化建设的基本程序 经典案例：GE “6西格玛” 文化的推行过程 体系建设 宣传动员 试点运行 全面实施 年度考核 经典案例：华为市场部团队的建设 宣传 制度建设 考核评价 持续改进 二、打造执行型的企业文化 ? 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么， 反复强调并以身作则。 v其次，对员工的正确行为与结果给予励；对不良 的行为和结果，可以加强指导、取消励、调派其 它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例：郭士纳的方法 首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式 或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也 邀请他们提出建言。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目 标与问题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和励机制来强化他的客户导向、 绩效导向的新型文化。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例：华为执行文化建设的四宝 ?领导行为 ?体系宣灌 ?标兵模范 ?制度强化 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 管理者执行力问卷调查 执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 执 ? 选拔执行型人才 行 力 ? 培养下属的执行力 提 升 ? 设定明确合理的目标 的 八 ? 提高执行的水平 大 要 ? 跟进执行的情况 素 ? 评价执行的效果 ? 励执行者 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 管理者——公司战略与经营计划的执行者 管理者的价值——从平身上获得非凡的业绩，让企 业取得过去无法想象的，为企业选拔、培养出一流 的人才 管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效≈管理者 的投入＋被管理者的投入 管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 管理者的新概念： ? 设计师 ? 从根本上解决问题 ? 远瞩 ? 幕后英雄 ? 仆人 ? 永远忠于公司的目标 ? 服务于下属 ? 导师 ? ——授业——解惑 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 执行型管理者需要具备的八项素质： ? ? 坦诚 ? 责任 ? 决断力 ? 成就导向 ? 计划性 ? 合作与组织协调 ? 激励下属 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——培养情感强度 动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 影响力 贡献者 成就 亲和 影响力 管理者 成就 亲和 影响力 层 三、提升管理者的执行力 ? 应用：管理下属的基本原则 ? 遵从制度,慎用宽容 ? 业绩为先,素质是基础 ? 大局为重,屏弃个人 ? 与下属保持适当的情感距离 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——提升学习能力 ? 团队学习——学习型组织 ? 人人都可学习，时时都在学习 ? 提高学习的效率 三、提升管理者的执行力 ? 换位思考：从下属眼里理者的执行力 问题讨论：为了使下属有效执行， 管理者应该首先做好什么? 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——主管的表率作用 ? 以身作则 ? 前后一致 ? 掌握重点 ? 了解 ? 持续沟通 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才 能 力 人才 人裁 态度 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准 GROWS 标 价杆 值 观 （习 惯 ）需 改 进 后备 需培训 不适合 不适合 低技能 录用 优秀人才 后备 需培养 不适合 有贡献者 能力 录用 后备 需培养 专家 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准 ?1E：执行（Executive） ?3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断 力（Edge） ?价值观契合：客户第一、高品质、界、…... 三、提升管理者的执行力 ? GE案例：从关键行为理者的执行力 1、他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如何进行决策——决策果断？独断专行？ 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力——偶尔为之？ 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？ 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？ 8、他能否有效的激励下属？ 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才：通用准则 ? 高度负责+训练有素 ? 人/职匹配 三、提升管理者的执行力 ? 人才选拔中普遍存在的问题 ? 缺乏正确的、可衡量的评估标准 ? 缺乏足够的勇气 ? 缺乏应有的责任感 三、提升管理者的执行力 ? 举例：著名企业选拔管理人才的成功模式 ? 长期的全面继任计划（逐级晋升的人计划） ? 重点选拔（GE的“飞机测试”） ? 离场测试 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力 中国企业通病——强将弱兵 ?授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 ?DELL的 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的顾虑： ?这件事我最拿手 ?下属不会明白我的意图 ?教下属的时间里，我早把事情做好了 ?交给下属，我无事可做 ?下属过于风光，我很难控制和指挥 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力：授权与任务分配 任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力：授权与任务分配 案例讨论： 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了 后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的 弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟 每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假 帐来他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，《对话》节目采访时，有人问禾 田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻 信别人的话”。 问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？ 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： ?因事设人，视能授权 ?责权对应 ?逐级授权 ?有效控制 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力：循序渐进 ?岗位轮换（2+2+2原则） ?模拟试用（GE的“爆米花摊”） ?不要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——员工发展的四个阶段 ? 成长期 ? 挫折期 ? 徘徊期 ? 成熟期 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——明确员工的问题 ? 观念问题 ? 技能问题 ? 态度问题 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——克服培养障碍 ? 时间和精力的大量投入 ? 业务出现问题的风险 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方 式，还是采取老师带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 ? 案例分析：如何提升问题员工的执行力 ? “瞎忙型”员工——没有重点 ? “感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好 ? “口号型”员工——随意承诺，很少兑现 ? “潜力型”员工——高能力低绩效 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——情境领导模式 ——根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。 高 领导生命 周期理论 关 系 行 为 领导者行为 参与型 推销型 授权型 S3 S2 S4 S1 告知型 低低 准备度高 工作行为 被领导者行为 高 良 中 R4 R3 R2 高 低 准备度低 R1 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——情境领导模式 问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？ 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强，但工作热情不足的老员工 3、能力突出、态度积极的员工 4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标：案例讨论 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出 色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标 明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了 大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施， 使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则 ? 挑战性原则 ? 外部可比性原则 ? 内部持续改进原则 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标：指标数量设计原则 ? 成功经验 ? 原因分析 ? 指标数控制——不少于3个，不 ? 过多的考核指标导致员工分散注意力， 多于10个，5-8个为好 且影响效率，过少无法平衡，易走极端 ? 每个KPI权重一般不高于30% ? 过高的权重易导致“抓大头扔小头”， 对其它与工作密切相关的指标不加关注 ? 每个KPI权重一般不低于5% ? 太低会对考核得分缺少影响力，且很难 衡量准确 ? 权重一般取5或10的整数倍 ? 简化操作 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标：基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标：“量化”的神 话 问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁 程度？ 问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标——量化与可衡量 思考一：如何把握“量化”的程 度 思考二：无法“量化”时如何考 量 思考三：可“量化”与可“衡量” 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理目标——明确目标次序 ? 先决条件 ? 明确重点 ? 克服瓶颈——木桶原则 ? 动态调整——拧螺丝 ? 创造短期成效 三、提升管理者的执行力 ? 提高执行的水平——计划性 ? 养成计划的习惯 ? 善于利用各种计划工具 ? 日常管理沟通 ? 对计划执行情况进行、评估和调整 三、提升管理者的执行力 ? 计划与分段过程目标的确定——目的 1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。 目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系 三、提升管理者的执行力 ? 分段过程目标设定的基本方法 1、将数量性目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的 3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突 三、提升管理者的执行力 ? 建立基本的分层计划体系 公司年度经营计划 组织计划 公司月度/季度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 项目计划 重点项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人计划 个人年度工作计划 个人月度/季度工作计划 三、提升管理者的执行力 ? 计划的弹性与调整 问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结 束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项 指标差距很大，作为主管，你将如何处理？ 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对年度计划进行一次审视与调整 3、切忌随意调整，既要保持与公司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通——请示汇报、逐级调整。 三、提升管理者的执行力 ? 提高执行的水平——规范化 ? 遵守制度 ? 符合标准 ? 注重细节 ? 一次做好 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——解决问题 ? 深入现场一线 ? 让下属充分发表意见 ? 采取四段模式 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——有备无患 ? 控制风险——三种基本手段 ? 减少不确定性因素 ? 快速反应 ? 随机应变——备选方案 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——善于总结 案例：美队的事后学习法 ? 我们当初的计划是什么？ ? 我们最终的结果怎样？ ? 我们的差距在哪里？ ? 如何调整与改进？ 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果：执行力是淘汰出来的 “ Top20” “ The Vital 70” “ Bottom 10” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升 了整个组织的层次。 －－韦尔奇 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果：八大误区 ? 化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏 概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 ? 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担 责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工 工作积极性受到严重打击。 ? 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档 次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实 依据。 ? 近期行为： 实际上每位员工都准确地知道何时对 自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是 有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比 遥远的过去行为更为清晰。 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果：八大误区 ? 倾向：依个人的作为考核依据，自己擅长的 方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些， 不能做到实事求是。 ? 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。 如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前 者表现好时，认为后者也必定好。 ? 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分 数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 ? 轮流倾向：为应付制度的有关，将较差的档次或 好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A， 明年乙得A。 三、提升管理者的执行力 ? 案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题? 主管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明 显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面 弱，我心中有数。 下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有…… 主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协 调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她 是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从 其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于原则，还有……。 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服 还买得起嘛！ 下属B：（茫然）……。 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果：考核沟通 问题讨论：考核沟通时，需要重点关注哪三类人员？ 问题讨论：考核沟通时，应该是先表扬还是 先？ 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——把握励的力度 ?激励所激发的力量=效价×期望 ?皮格马利翁效应 ?工资的刚性原则 ?有效激励原则 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——用励推动重点计划的执行 ?案例一：GE推行6西格玛案例 ?案例二：H公司推行货款回收计划的案例 ?案例三：S公司推行绩效管理项目案例 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——物质励与励的结合 国际著名企业激励执行者的案例 ? 趣味抽 ? 给别人的发 ? 个人选择得的物品 ? 励与组织、团队、个人绩效的有效连接 ? 旅游与学习相结合 ? 团队的游戏激励 执行力是企业最基本的能力！ 管理者的执行力带动全员的执行力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！梦到找不到回家的路