一名高效的领导者，并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。例如，哈里·杜鲁门就毫无魅力，可他却是美国历史上最有成就的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的CEO（首席执行官）合作过，他们当中也有一些人并型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化，有的外向有的孤僻，有的随和有的，有的有的吝啬，什么类型都有。
在这8项中，前2项是领导者的行动指南，接下来4项的目的是开展有效行动，最后2项则确保了整个组织的责任感。
第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
杜鲁门于1945年出任美国总统后，很清楚自己想做什么：完成“罗斯福新政”的、因“二战”而延误的经济和社会；但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他每天工作的第一项内容就是让国务卿和长来讲述外交政策。结果，他成了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，他所推行的“马歇尔计划”（Marshall Plan）促进了全球经济50年的增长。
同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急，而是应该砍掉那些无法成为行业数一数二的业务，尽管海外扩张的赢利将非常丰厚。
在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少），他们就会选择同时完成两项任务。不过，我还没有碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，还能保持高效的。因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。
CEO的第一要务可能是重新定义公司的，事业部负责人的任务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而对于其他任务，无论其重要性或吸引力有多大，都要暂缓进行。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。
我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。但是，他在决定未来5年应把重点放在何处之前，会考虑另外一个问题——他会自问，列在任务清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定以后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权别人完成。高效管理者会努力关注自己最擅长的事情，因为他们知道，高层管理者做得好，企业才做得好；如果高层管理者绩效低，企业也将一事无成。