ABCM模式在应用过程中，逐渐出弊端，国外许多专家学者撰文对其不足进行分析。1992年Johnson以ItsTimetoStopOversellingActivity-BasedConcept再次引起关注，他呼吁不应将ABCM作为解决所有管理问题的万能药;现代企业成本管理应以满足顾客需求和价值管理为核心，突破内部视角的局限性。McNair进一步说明ABCM的反映成本与价值的内在联系。Innes于1994年和1999年对英国最大1000家企业的调查比较表明：接受ABCM的企业由51%下降到38%，放弃ABCM的企业由13%上升到16%，ABC理论本身的缺陷使成本信息的相关性和决策有效性没有实质性提高，是企业不接受甚至的主要原因。Roztocki指出：由于企业的目的是为股东创造财富，产品创造的价值必须能够弥补资本成本，因此忽视无形的权益资本成本的ABCM信息无法直接支持企业决策。综合而言，虽然ABCM在很多欧美企业获得成功，但也存在内在的局限性：
(1)虽然深入到企业的作业层次，但ABCM仍属于内向型管理，着重于战术型的成本动因及生产领域的改善控制，以提高企业的内部效率。由于未能将成本管理扩大到企业的外部领域，这种内向性特征在竞争下难以维持企业的长期竞争优势及获利能力。
(2)ABCM主张在空间层面进行成本管理，忽视了时间层面及相应的时间成本，使其难以从长期的、全生命周期角度进行成本管理，难以系统的实施成本控制活动，尤其是无法成本与价值创造之间的联系。
(3)ABCM否定传统成本控制，认为标准成本控制是效率低下的根源，然而单纯以作业分析和成本动因分析实施成本控制，缺乏相应的差异分析等手段，难以控制效果。
(4)ABCM是一种狭义成本管理观，忽视了作业的质量和时间因素，进而使企业只关注会计成本与会计利润，忽视了对质量成本、资本成本及相应的经济利润的管理。
(5)资源成本的界定、成本动因间的相关性、固定成本分配、成本发生的非线性和不确定性、多元成本标的间的层次性都会对传统成本计算、决策模型及成本信息的相关性和决策有效性产生重要影响，ABCM再获相关性的途仍很漫长。
作业成本法侧重于生产过程中的各种作业，强调根据不同的成本动因来分配间接制造费用，以使成本信息更为相关和精确，不失为一种极佳的事中控制模式，成本企画则侧重在产品研究设计之前就确定产品的目标成本，以达到持续改进的目的，更是一种事前控制手段，两者有相互融通互补的特点，理论界和实务界已经尝试将二者融合，创造一种集成成本管理模式。例如AlliedSignal、Honeywell等公司开始尝试这种成本管理模式，以联结成本管理各项职能。集成成本管理模式是为融合成本企画和ABCM而由CAM-I提出的重构相关性的成本管理新手段。下面对其涵义、特征与概念框架进行一下介绍。