2.成本企划模式的理论局限性 成本企画并非是完美无缺的，在实际应用过程中逐渐显露出其内在的局限性。
(1)成本计算缺陷可能导致成本估算错误、成本企划失效。没有解决间接费用精确分配等问题，极有可能扭曲成本信息。
(2)成本企划在时间层面管理成本，忽略了作业链成本管理(即成本动因在空间层面管理成本的作用)。由于忽视作业和成本动因，成本企画在对生产制造、销售产品的成本差异进行传递、分解、挤压过程中就很有可能产生一系列效应，进而无法有效权衡(Trade-off)当前支出和未来收益，无法设计相应的激励机制以驱动必达成本目标实现。
(3)成本企划专注于设计阶段的成本管理。成本管理活动涉及设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，需要企业员工共同努力以提高业绩。企业在非设计阶段实施的作业是实现目标成本的保障，然而成本企画对其缺乏相应的控制手段与方法。
ABCM的研究始于1988年，主要是基于美国公司在国际市场上竞争力下降，企业成本信息相关性消失等原因，哈佛商学院的Kaplan教授和Cooper合作发表了一系列有关ABCM的着作和论文，系统的介绍了ABCM的原理、概念和模型，以改进成本信息在企业决策中的相关性、有用性，同时为ABCM理论创新和实践推广发挥了重要作用。IMA(美国管理会计师协会)于1998年在ImplementingActivityBasedManagement中比较完整地构建了ABCM的理论体系。
ABCM的基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源，它通过提供资源、作业和成本标的信息首先解决了间接费用的分配准确性问题，即：资源通过资源动因分配给作业，作业通过作业动因分配给成本标的。基于相对准确的成本信息，通过作业分析和成本动因分析实施成本管理，以实现持续降低成本，具体实施过程可归纳为：减少完成某项作业所需时间或耗费;消除非增值作业;选择成本最低的作业;尽量实现作业共享，为降低作业成本创造有利条件;利用成本信息编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
通过对所有作业进行动态追踪，实施ABCM可以为尽可能消除不增值作业，改善增值作业，提高顾客价值提供及时有用的信息，促使损失、浪费减少到最低限度，进而增加企业价值，具体表现为：通过设置多样化的作业成本库，按能反映关系的成本动因分配制造费用，使许多不可控间接成本为可控的直接成本，提供相对准确的成本信息实施成本计量职能;拓宽成本管理对象成本标的范围，成本标的不应仅局限于产品，还应包括零部件、作业、过程、顾客、分销渠道等，为企业各项决策提供更多的相关信息;职能型组织结构及相应成本管理报告的缺陷，提倡以满足顾客需要、过程导向、跨职能界限的结构形式组织成本管理活动;成本管理重心从纯粹的成本计量转向解释成本习性和成本结构，以便企业比较科学、有效地预测和控制未来成本管理活动。