我在《企业的本质》第二章谈到企业的旨“三喜欢原则”。这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。当时思不畅时，发现本田技术研究所的本田一郎和本田的创业者藤泽武夫，两个人对谈怎么能够永续经营。他们讨论了很久没弄出头绪来，因为长寿是不可预测的，所以就倒过来看，什么企业在什么情况下倒闭了？首先是现金流断了。现金流不是本质，比它更为根本的是产品。产品也不是本质，本质是人。比如谁设计摩托车、谁来买卖摩托车？如果人不对肯定做出来的东西也不对。最后他们发现一定要有好的，把这些优秀的人集合起来形成一个生态，所以确定了“喜悦”。到现在，它的旨还是让消费者喜悦、让经销商喜悦、让员工喜悦。
中国古人自古至今有一条基本原则——“达己”，己欲利先利人、己欲达先达人。这与“三喜欢原则”有些吻合。但是现在的企业或许没有意识到这点，或者是意识到、想做到而没有做到。以华为来说，它对“以顾客为导向”的注解，“要在……通信领域中实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这两句话其实不对，如果倒过来表述为 “依靠点点滴滴弃而不舍的努力去实现顾客的梦想”，就能很好地体现顾客原则了。如果不倒过来，只能说它表述的是任正非的帝国梦想，而不是顾客的梦想。再看华为现在的员工原则怎么写的？“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话还是欠妥。《华为基本法》时我从德鲁克书上抄下来的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉。人不是资源，你不能把自己当资源。这句话最的是改成了“管理有效”。不能把“管理”加在基本法当中。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。稻盛和夫讲得很清楚：企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是的，这样才能够根本上呼醒全体员工的和，协同起来为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，从根本上说，是企业建立时在组织层面上一定要确立相应的原则，回答员工跟公司是什么关系。
很多人都说我太理想化了。这话说对也对，说错也错。如果我们没有理想为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，到这里瞎做有什么意义？你知道什么是对的而做不到时，理想和现实，没关系，知道对的在哪里才可以。我们要在企业制度上创新、从根本和，让其愿意贡献知识，发挥主动性、创造性和天赋。有了这些才能构建知识系统，否则是不可能的。现在流行一句话——“管理是赋能”，其实目前这种层面上，管理是赋不了能的，如果管理是行政化的，那管理就是让员工完成KPI，而根本无法赋能。