当年平安保险的老板马明哲，年薪算到6000万那么高，引起大家质疑，其实他是的。董事会与他签了一个协议，其中有一条是完成多少个亿的营业额并带来多少亿的利润，就可以拿到多少年薪。马明哲手上是没有资源的，但他作为CEO能和各地的分公司经理切豆腐，假如分公司经理完成100个亿的销售额带来10个亿的利润，能够拿年薪多少万，大家都认同了签了字，知道了绩效导向。这个企业了绩效导向。日本有一个做保险的人叫原一平，不是卖保险的而是买保险的，他站在顾客立场上向他的保险公司采购保险，这叫做营销。据说中国平安601318股吧)保险有12万人撒向小区去推销，口若悬河，杀熟。这叫做销售。
泰罗的方式到今天为止依然为企业所用，不同的是，我们现在支持劳动者。过去所有的工序都是通过公差配合，形成标准的数量和标准的质量，传递加工的对象。考核不是按照最终的进行，而是对整个价值创造过程都可以、监督、纠偏，也即计划、组织、指挥、协调、控制。到了知识劳动阶段，中间环节就很难了，因为性质变了。过去我们是以物品作为加工对象，现在是以事情作为加工对象。在这个过程中，我们很难去确定这件事情在传递过程中怎么去界定它的中间环节？事情是很难界定的，尽管企业最终有结果考核，还有行为指标，但仍旧越弄越模糊。
德鲁克的观点是，我们学会了对体力劳动的管理，却没有学会对知识劳动的管理。知识劳动管理的本质是以事情作为加工对象的，以对它的过程无法设定标准，因此无法检查、无法纠偏、无法控制。而且所有这些事情不是以线性的方式在传递，而是来回反复的，这样更难评价它背后的价值创造流程。最麻烦的是整个过程伴随着创意、推断、判断，同样一件事，有些人不会也做不出来。不是什么大象都会画画，而是只有一只大象会画画，所以很难用KPI描述整个管理价值创造的流程。
有关社会心理的一体化过程，我们需要学习一下福特，尽管德鲁克说福特的方法已经失效了。福特是胡萝卜加大棒，他从1896年到1908年开发出T型汽车。 1908年这个历史时期，在美国汽车行业发生过两件大事，一件是T型汽车问世，一件是通用汽车公司成立。这两件事有什么必然联系？竞争不过福特的企业，干脆联合起来抱团取暖希望能躲过一劫，所成立了通用。福特没有停下发展脚步，从1908年到1913年开发了固定流水生产线美金，当时所有汽车厂家的普通汽车大概卖到2000到2500美金，豪华的卖到4000美金以上。福特的固定流水生产线美金。福特的目标，就是如何让生产汽车的人也买得起汽车，因此他一直在研究，并且认为工业技术的潜力是无限的。引用乔布斯的话来说，就是“我们大部分企业对技术的应用性不够，用技术打造极致产品的意识不强”。技术永远是制造企业的根本。华为懂得这一点，所以不是在一般意义上讲技术导向，而是拿出线%以上的销售收入投入到研发。其实10%以上的投入不算多，佳能达到20%以上。我们要舍得花钱在技术领域，这是企业和商人的区别所在。