组织从科层制变成一个自组织，也就是说从他组织变成自组织。不是现在很多管理著作所说的放权，而是让渡。把领导的权全部让给员工，就是三个——决策权、用和分配权。这一个组织才可以运作。这些员工也可以在里面发挥他的作用，创造它的价值。
每年来海尔参观的企业大概上万家，（企业家们）问我（管理变革）第一条该做什么？我说三权让渡，他说不行，那样就乱了，我都控制不了员工怎么可以呢？
其实每个人都可以拥有这三个。哈耶克1960年提出“不及”的概念，人不可能把整个世界认识清楚，所以说人的总是不足，总是有限的。这一点就带来两个问题：第一，所有的领导，特别是那些成功企业的领导，不认为他“不及”，认为他无所不能，这可能会带领企业深渊；第二个认为既然不及，那么普通员工更不及，你们还不如我，我来指挥你们。
哈耶克认为，每个人都是不及的，但是每个人都有他的特点。发挥他的作用，每个人都可以在某一个方面成为专家。因此，管理层把权都让出来，让员工充分发挥作用。最后变成各个方面的专家，企业就会具有非常强大的竞争力。
线性管理有一百多年的历史了。我们可以把线性管理比喻成打一个固定靶，目标放在这里，只要训练有素一定可以打准；现在线性时代，个性化需求时代，一定是飞靶，没有办法知道目标是从哪里出来的。
海尔希望建立一个新的管理体系，我们把它叫做“三个零”目标，用户零距离，体验零延误，流程零签字。
过去企业与用户有距离，开发就是瀑布式的，从调研到研发，到制造，销售，像瀑布一样，一级级地流下来，流下去之后回不来。我们现在的开发是迭代式，根据用户体验一代代地迭代。
以洗衣机为例，别人一般一年开发一代，日本一般是两年开发一代，我们第一代可能用了三个月，第二代用两个月，第三代用四五十天。（这样的研发速度）不是靠顾客而是靠用户，靠交互用户。交互用户数也在上升，销售数字也在上升。
因为有不断的交互需求，产品当天一代售出15万台，二代售出20多万台，三代售出30多万台。这跟过去分销体系完全不一样。这是一种非线性管理代替线性管理。过去（研发）一定是一级级，同意不同意开发，但现在不需要，直接开发就行。
传统的组织就是科层制，式的。在2013年海尔把一万两千多个中层管理岗取消掉，要么创业，要么离开。组织就变成一个平台，一下子分散成几千个小微，一般来讲不超过八个人一个小微。这些小微可以自主创业，所以我们叫做“三自组织”，就是自创业，自组织，自驱动。