，是海尔“人单合一”模式之所以受到全球管理学界关注的原因。海尔从筒仓到创业平台，了科层制，海尔打破了企业的边界，重新定义了边际成本，变革了线性管理，以自驱动网络，实现了灵活而有效的自组织。
在第十届德鲁克论坛和欧洲工商管理学院两次中，张瑞敏阐述了海尔是如何通过“三权让渡”“三自组织”等实践，始终以自以为非的，通过不断的否定与前进，让企业始终具备符合时代和市场竞争要求的动态能力。
首创就是别人没有做，我们已经开始做了。海尔从2005年开始提出来“人单合一”，后来一步步地推进。比如，在2009年，从（把企业的结构从）“正三角”（演变）到“倒三角”。原来企业就是一个“正三角”结构，下面是员工，中间是一层层的管理者，最高是领导。海尔当时改成一个“倒三角”结构，员工在，领导在下面，领导为员工提供服务。
当时我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳午餐时说到这一个问题，我在餐巾纸上画了一个正三角又画了一个倒三角。他说他在IBM干的时候，就准备这么做，但是始终没敢做。因为一旦乱了，这四十万人就麻烦了。其实不是很多企业不想做，而是大家都认为这样做的风险太大了。
到现在，海尔完全变成生态组织，这意味着不是一个企业对着几个用户，而是企业、用户和供应链都连到一起形成一个生态；生态组织有生态收入，生态收入不仅是产品收入还有其他服务收入；生态组织基础上搭建生态品牌：三者构成我们今天的“三生体系”。
（在哲学体系）这对应的就是黑格尔（的理论），他提出所有的发展都一定是不断的否定。所谓的否定，不是说不好，而是不断地否定昨天，再去争取更好的明天。所以他提出一个正反合式的理论。
所谓的正极，就是现在做好了一件事儿，但是考虑到可能会有更大的发展，通过反极把正极给否定，但是在否定当中有肯定，最后又形成一个合体。所谓的合体就是否定之中的否定。
实际上中国2500多年以前，在《经》里也说到这点，就是“负阴而抱阳，冲气以为和。”所有都有两面，这两面一定是互相斗争的，斗争到最后是提升。
1922年，获得诺贝尔物理学的丹麦人玻尔写了一个关于他获的理论基础是什么的获感言。他画一个图，其实就是说都是负阴抱阳，两面在斗争。然后写了一句话对立即互补，两个对立事物不要，最后是互相补充的。
“自以为非”其实是一个跟着时代不断前进的过程。如果要探索一个新的模式，或者是探索一种新的径，“自以为非”非常重要。