五、考虑会计核算基础
为了对预算执行过程进行监管分析,预算维度和会计核算科目的明细程度应尽可能一致。在设计预算体系时,预算明细程度可以适当超前,并以此推动核算管理的不断精细化。
六、形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。预算管理的“紧链条”还体现在预算的编制程序上,要依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作;一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须经“上下结合、分级编制、逐级汇总”的必要程序;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,通力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。
七、对费用预算进行分类管理
费用预算是组织全面预算管理体系中需要重点管控内容之一。为了有效对费用进行管控,首先需要对费用进行划分,以根据不同费用的特点采取相应的管控措施。费用分类可按照以下三种角度进行划分:
1.按照费用的习性不同对费用进行分类
根据费用习性将费用区分为固定费用和变动费用,对于固定费用通常可参照历史数据进行控制,而对于变动费用需要对其业务量和单位消耗定额进行管理。
2.按照费用的驱动因素不同对费用进行分类
按照费用的驱动因素不同可以将组织费用划分为与人员相关的人力资源费用、与业务相关的业务费用、与设备相关的设备费用、与项目相关的项目费用等。
3.按照费用
将费用按习性和驱动因素同时考虑即是对费用的综合分类,也是实务中组织常常采用的方法。例如:职工薪酬中的工资可分为固定费用性质的标准工资和变动费用性质的绩效工资。
八、建立运作计划体系、预算执行评估体系和预算调整体系一体化
在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划,提出本年的战略目标和公司运作计划,并在预算启动会议时下达。 各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划,作为预算编制的依据;然后,由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算,部门经理将对预算数据的合进行研判,并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。
实务中,通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面,更应结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中,我们一般运用因素分析法通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层,通过拆分因素并与预算的目标值比较,找出关键要素,从而有效的为管理决策提供支持。实践中企业还定期召开由各个方面相关人员参加的(月度或季度)经营活动分析会,以便制定出切实可行的管理方案。
财务预算编制体系的设计是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上,仍然存在一定的局限性。在推行预算过程中如果出现为原因的较大差异时,应对该体系作适当修正,以提高财务预算的合、客观性和正确性,发挥财务预算在组织经营管理中的积极作用。
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