跨国企业整合中文化融合问题非常关键。近年来，日本企业不断剥离家电业务，新的收购标的诞生，但日本传统文化中包容性并不强，日本人也显得保守、固执。“收购容易，整合难”的问题让不少跨国企业望而却步。
《论语》言，“远人不服，则修文德以来之，既来之，则安之”。2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务。
合资公司刚成立时，三洋的很多员工因为海尔的突然到来感到不安。他们担心海尔文化和日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间就辞退日本员工？群情焦虑，收购第一年员工不稳，甚至有人要辞职。
当地管理团队让员工列出20条忧虑，而后对症下药，这种 “先员工之忧而忧”的做法，让员工感觉到了管理者的细心。
此外，针对日本人的生活习惯，海尔日本管理团队在公司中不断提供和改善基础设施。此举令员工非常。经历了一段时间磨合后，员工的安全感也得以提升，再次安居乐业。而“人单合一”模式的落地实践也让三洋在并购后的8个月实现了止亏。
除了日本三洋外，斐雪派克、美国GE家电也在被海尔并购后呈现出良好的发展势头。海尔2016年年报和2017年一季报显示，GE家电在并购后不到一年的时间里，经营业绩上升趋势明显。在市场，斐雪派克在并购后和海尔的白电市场份额合计已达到42%，成为当地无可撼动的市场第一。
相比企业进行海外并购普遍存在高失败率的症结，海尔成功的最大不同在于通过人单合一模式的全球化复制，并结合当地的实际情况，实现了统一平台上的多元文化融合、共赢。海尔“沙拉式多元文化体系”成为中国管理模式成功向世界输出运用的典范。
近日，刊发张瑞敏题为《海尔走遍世界，模式只有一个》的文章，文中指出，做好全球化企业、打造世界级品牌的关键，在于有一个普适性的管理模式。海尔走出去的并不是加工型出口的简单“产品输出”和追求成本优势的布局，其更深层的意义在于提升中国品牌、中国现代企业管理模式在国际市场的影响力。经过了全球范围的检验、迭代和实践证明，互联网时代特征的人单合一模式大大激发了员工创新、创业的，现在的海尔在企业管理上不再只是模仿者、者，而是已经领先于全球。