“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，张瑞敏一直推崇的重要性，他不断向员工强调，什么叫不容易？把容易的事认真做好，就是不容易。
靡不有初、鲜克有终，海尔的国际化也是的，1999年，海尔在美国建立起第一个海外工业园，国际化战略，如今已经将GE家电、斐雪派克、日本三洋白电悉数收入囊中。从制造家电的企业、转型孵化的创客平台，海尔实现了全球联动。
张瑞敏的和底气来源于传统文化，自评“不打高尔夫、没有别的事儿”的张瑞敏是一位不折不扣的知识，贯通的阅读增加了其管理哲学的厚度和可推敲性，和文化对张瑞敏的管理更是有提纲契领的作用。
和人及时行乐的观念不同，中国人“生于忧患死于安乐”的危机意识 ，这样的危机意识意识已经深入张瑞敏的骨髓。“永远战战兢兢,永远如履薄冰”是其对自己状态最的评价。张瑞敏一直员工，“海尔离倒闭只有一天”。
安而不忘危，只有不忽视小问题，才能避免大危机。1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂），张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。他抡起大锤亲手砸了第一锤！砸冰箱事件让很多职工砸都流下眼泪。其实，张瑞敏意识到，职工们还没有从骨子里植入质量意识，但矫枉必须过正，响鼓必须用重锤。这一砸了海尔人的质量意识，更砸醒了职工们在冰箱畅销时的危机意识。
在产业前景研判中，危机意识更是发挥至关重要的作用。张瑞敏认为，昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。传统经济将被互联网经济替代；企业要么被，要么；传统企业需要认识并改变世界，传统企业提供的是“顾客”服务，互联网企业提供的是定制化“用户交互”服务。
张瑞敏认为海尔必须率先向互联网企业转型。在海尔文化中心，有一块看板，列出了海尔集团发展的五个战略阶段。从2012年开始的是第五个阶段则是网络化战略，创出互联网时代的管理模式，组织变革目标是共创共赢的生态圈，方式是小微、创客。
海尔的网络化战略不仅是自保行为，也是向平台提供者晋级，海尔的新模式也得到了国外专家学者的高度评价。美国大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶指出，海尔商业模式和管理模式充满创新，已跳出了现代管理传统思维，从传统制造业企业变成了一家平台，而内部员工、外部创客和用户的参与，则使平台变得更加有价值和可持续性。
从传统企业向平台型提供者转型，体现了海尔“兼济天下”的豁达，也体现了中国传统的文化维度和力量。