企业与市场的区别在于，企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合，“对任何关键性资源的控制权都是的一个来源”。由此，企业资源投入主体应拥有相应的，这些既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权，也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者，也是企业的关联利益相关者，他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配，各主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力，即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体，他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言，股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的，然而，这并不表示他们之间的目标函数完全相同，他们因其各自的利益导向，有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系，影响相关利益主体的行为，从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。
价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排：一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益；二是制定合理的客户信用政策，提高顾客满意度；三是落实员工待遇，在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位，提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。
从制度经济学角度讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此，在实际操作和执行过程中，如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。
第一，以企业经营财务信息的实时集中为基础，实行集中管理。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心，或由集团内各企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个法人，财务公司是全面负责集团内所有企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。
第二，通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。