什么情况？在我们接触、过的企业中，决策层的一个普遍共识、也是们的一个普遍抱怨，就是传统的基于的薪酬绩效体系实际上是不管用了，甚至有时还会产生副作用，一个典型的案例就是海尔的张瑞敏对海尔话费上千万咨询费用之后教训的抱怨。

　　原因在哪里？按照传统的做法，通常企业的薪酬激励机制、激励体系是与传统的战略管控、组织管控、运功绩效等管理思相匹配的，是基于强化管控之手、强化竞争之手为主导因素设计的。当这些模式、系统用于由“网络之手”起主导作用的动态组织形态式，就出现了老马拉汽车的现象，期望的动力变成了阻力、制约。

　　因此，如何针对动态竞争、动态组织能力的要求，针对移动互联时代社会转型的特征，针对促进企业价值创造新模式的要求，设计出有效的薪酬激励体系，成为相关咨询和研究机构的新挑战。围绕这个问题，我们也不得不放弃使用多年的成熟、模型、体系， 依托自身的理底进行创新。

　　在我们具体的咨询实践中，由于发现传统的战略管控、组织管控、岗位薪酬与动态组织能力体系的要求相，我们不得不围绕《战略执行力三原则》的要求，围绕企业战略“三角模式体系”的有效发挥，帮助客户建立一套全新的、基于价值链竞争力的薪酬激励战略，一套致力于为“三角模式体系”赋能，为确保“价值链通、强、有竞争力”的全新激励机制模式体系。

　　在这个基于价值链和管理模式的激励机制模式中，通过借助“激励天平模式”体系这个“引导货架”，我们分别从组织战略层面、事业单元层面、班组团队层面，围绕“价值链通、强、有竞争力”的原则要求，整合各层级关键成功要素对应的价值衡量指标体系（）与企业可提供的价值回报资源体系（），引导顾问和客户管理团队，共同建立起动态调适、与组织动态能力匹配的激励机制体系。

　　最重要的是，在这个激励体系的建立过程中，几乎所有的指标、回报内容和激励规则往往都是由客户团队提出和确定的；形成激励体系的过程中，我们几乎没有涉及传统薪酬激励体系要做的岗位价值评定、岗位工资构成、市场薪酬对标等等内容，因为客户认为这些内容他们自己做的比顾问做的还有效、还好用、还适合当时需要“想法流”在自觉地推动着大家的学习创新，推动着大家的互动和共识。

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