事实上，在我们的“激励天平模式”这个货架模式体系的引导下，通过客户团队的积极互动、沟通争吵，客户获得共识的这些激励机制和体系，往往已经能够准确有效地推动其转型战略模式、管理模式的实现，而且是即时、同步、准确地反映出战略模式体系变化时、组织体系变化时的动态要求，实现了动态匹配。而且，是在客户参与团队没有觉得有什么重大改变的情况下，在客户参与团队掌握了相应的方式方法的情况下实现的，是在边调整、边实施的情况下带来改变的同时完成的。

　　这个问题我们不准备展开讲太多。如图所示，在《企业文化双战略模型》中，我们可以清晰的看到，这个“引导货架”很好地将企业发展战略、业务战略、管理战略的要求，与企业文化体系的要素整合在了一起，不需要也不允许企业的文化部门单独建立一个所谓的企业的文化体系。

　　着力点依然还是互动模式、“牵引货架”，是在这个货架体系支撑引导下的想法互动、学习创新。尽管这种模式、方式方法也曾经到一些企业文化主管部门的质疑，但是，我们的咨询实践事明，无论是初创企业还是老牌企业、国企还是民企，在我们帮助企业进行商业模式转型创新的过程中，在共同进行业务模式、管理模式、激励体系、组织模式转型创新的过程中，文化体系的核心内容被不知不觉中提炼完成了。

　　事实上，从转型商业模式、业务模式、管理模式的创新转型开始，在一系列互动模式的引导下，文化体系的核心内容已经在大家对战略、组织如何转型的“想法流”的碰撞中，开始构建、转型了。在整个企业转型升级的推进过程中，各级、各类参与者自动自发地、无意识地调整、优化、认同并且体行了新的文化，完善、充实了转型文化的内涵、标准、规则，实践了新的文化行为、新的文化氛围的营造在一系列的互动实践、“想法流”的创新交流中，新的文化悄然生根了。难怪在一次项目验收会议上，客户的上级领导会发出这样的感慨：从大家汇报各自项目进展的方式和表现上，我已经看到了一个成功的项目。

　　所以，网络之手、互动模式的运用，不但是避免了“企业文化文字化”、“战略文化两张皮”、“企业文化口号化”、“企业文化娱乐化”等常见毛病的出现，更是真正地让企业文化的转型与企业战略模式、组织体系转型实现了同步，让创新文化的建立变成了全体员工的自觉习惯。尽管客户有时会赖账“你没有为我们做文化项目啊，这个钱不应该付给你们。。。，但是，也不能亏待你们，给你介绍个新客户吧”。

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