控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理的基准和参照。
为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。
注意问题
推行全面预算管理应注意的问题
预算管理是公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功公司多年积累的经验之一，对公司建立现代公司制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出公司总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经公司最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启公司在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定公司经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是公司管理的基本功，可以反映出公司管理的水平。现金流量预算则是公司在预算期内全部经营活动和谐运行的，否则整个预算管理将是无米之炊。在公司预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑公司的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。