医药行业的变革让医药企业都站在了新的十字口。爆发还是死亡，取决于医药企业家的“一念之间”。
企业家的发展历程一般要经历“匠”、“帅”、“师”三个阶段：“匠”即学徒工，如医药代表、产品专员、促销员等；“帅”即部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等；“师”则提出战略思想和企业的发展战略规划，是开创性的事业。
目前医药企业领导人多处于第二阶段，而真正从第一阶段起步的领导人更是少之又少。中国医药企业领导人的大致经历是：从“生意人”开始，继承了国有企业的资产或投资入主医药企业，成了企业的董事长，然后有了第一桶金和医药企业资源，成为“老板”。
很多医药企业不是因为没有钱而倒闭，而是在扩张的过程中不懂投资、不懂品牌经营、不懂整合而倒闭。事实上，现在的医药企业没有任何模式可参照。而随着医药管理制度的完善和加强，医药市场化程度的提高，以及竞争的规范和有序，一个企业家的时代或将来临。
提出这样一个问题：2008年东盛英华能做到1000个亿吗？大多数的回答肯定是“不可能”。但任何事能否实现，都是有条件的。按现有条件是不能，但如果条件发生变化了呢？例如国家指定东盛英华为配送商，或者当某个企业注入资金。如果你认为它“不可能”，就不会积极寻找有效的条件与资源，那么确实也就永远“不可能”了。这就是思维模式的激活问题。
中国医药企业有一个怪现象：越是做得差的企业，管理越松散。从管理学角度讲，小企业应该更严格，纪律对于中小企业而言就是软实力。
严格管理应该是数学，而不是文学，一定要用数字说话，不要用过多的文学描述。有些企业总是讲：企业明年要大发展、大收入、大整合、实现跨越式进步，可就是没有具体的数字指标。
目前大多数医药企业认为自己的人才现状是：缺乏专业人才；招不来、留不住能人；销售人员经验、技能欠缺；没有精英级的营销人才又不知需要引进什么样的人才；知道要培训又不知道培训什么内容。
事实上，没有最好的人才，只有适合的人才，专业是相对于非专业而言。例如：处方药的销售主要梦见躲藏以医院为主，药店终端管理和广告促销人员就专业人士；OTC的销售以药店为主，医院学术推广、专业临床拜访人员就专业人士。企业要根据自己的企业类型、营销模式、产品结构和管理方式来打造自己团队的专业技能，不要照搬其他企业所谓优秀的管理经验。