（4）应注意岗位说明书的整体性和客观性。一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能整体工作的协调配合。对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，岗位说明书的整体性。
5.1 结论：对于一个组织来说，岗位是其中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体单元。岗位上的“事”是由“人”来做的，“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析，既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作等内容。实施岗位分析，使员工对自己的岗位有了新的认识，树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台，岗位分析指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了员工的上进心。有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端，有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。工作积极性和主人翁责任感明显增强，每一名员工都可以根据自己的专业特点，在不同的岗位上实现自己的职业追求，逐步成长为优秀人才。
（1）准确把握岗位分析的时机。岗位分析是为了达到一定目的而进行的。当组织出现以下几种情况时，对岗位分析的需要尤为迫切。当组织发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。准确把握实施岗位分析的时机，可以获得管理层对岗位分析工作的支持，减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的，使岗位分析工作能够顺利实施。
（2）岗位分析经常化、战略化和超前化。产生于科学管理时代、以工业经济为背景的岗位分析制度，经过近一个世纪的发展，日益完善和普及，产生了巨大的经济效益和社会效益。然而，任何事情都不是一成不变的。随着组织内外的变化，组织的工作内容更加丰富，工作要求相应提高，这就要求岗位分析以组织的战略目标为指导，既满足组织的现实需要，又充分预测组织的未来需要，实现岗位分析的经常化、战略化和超前化，以增强组织应对变化的适应能力。
（3）正确选择岗位分析方法。岗位分析方法的选择关系开展岗位分析的许多企业进行岗位分析时，由于没有选择合适的分析方法，导致分析工作成本太高或分析结果误差过大，不够科学而失去应用价值，浪费了大量人力、物力、财力。因此选择一种或几种符合组织实际情况的岗位分析方法，是岗位分析取得成效的关键。
[3] 苗百超，陈立明。岗位分析是人力资源管理的基础性工作 中华医院管理，2005年1月第21卷第1期
[4] 松，申林。岗位分析和人力资源测评人力资源管理的两块基石，人力资源管理技术。
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