三、量人定岗
企业如何通过人力资源管理,从人力资源内部包括定位、核心能力的提升,真正地转换为人力资本经营,来有效地促进企业的发展。做力资源配置是人力资源管理的基础,简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置,大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思:一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够,工作开展不起来,配置的人员过多,势必人浮于事,效率低下。要做到人力资源的合理配置,第一,要预测岗位数量,要按岗配人,不能按人设岗;第二,通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出模式,优胜劣汰,这样才能实现人力资源的合理配置;第三,机构设置还需合理,企业必须根据生产经营情况,对机构科学设置,做到精简高效。
四、物质激励与人性激励结合
建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次,究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?笔者认为,相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度,包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式,透明度高,便于监督,人随岗走,岗变薪变,有法可依,便于操作,减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资相对固定,岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异;个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿,一年一变或分段计算,是调整新老职工矛盾的一种方法,也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配,这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据,制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分,对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励,最基本的就是要让员工有发言权,让他有参与和说话的机会,让他感受到尊重和关怀。笔者认为,员工需要有可信赖的领导,希望自己在可信赖的领导手下工作。因此,创造一个员工成长的空间,形成培养人、重视人的企
五、强化客户服务的心态
人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”,这个公司是靠提供服务来获取报酬,维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象,若客户不满意所提供的服务,“公司”本身即收不到报酬,合约关系既告终止。因此,可鼓励人力资源同仁从客产的角度,去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用,“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高,其重要性则愈不容易被取代,反之,如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务,则 “公司”一定不能,并且没有存在的价值。